人力资源大师戴维·尤里奇带领团队，历时25年，通过对“全球人力资源胜任力调研”项目的三轮研究，破解分析了全世界范围内有待管理者深入了解的最佳人力资源实践，提出了未来人力资源必须修炼的六项能力。
作者简介：
戴维·尤里奇
美国密歇根大学罗斯商学院的教授、RBL团队集团合伙人和RBL研究所的执行董事。
戴维·尤里奇是人力资源领域的管理大师，他最早提出了“人力资源”（humanresource，HR）的概念，被誉为人力资源管理的开创者。他致力于研究如何使组织通过人力资源建立快速发展、学习、协作、责任、智能和领导力等方面的能力，并在此领域享有盛誉。他还在评估策略与人力资源实践和能力的数据库方面做出了突出贡献。已经发表了200多篇论文，出版了23本著作。
目录：
专家推荐
前言
第1章下一代的HR
人力资源应该做什么
人力资源的新标准
结论：人力资源接下来该怎么办
第2章探索和发现
目标和愿景
BAE系统公司的人力资源胜任力模型
提高胜任力的途径
胜任力的研究方法
胜任力模型的发展
2012年研究发现概述
结论：提升胜任力以提高竞争力
第3章战略定位者专家推荐
前言
第1章下一代的HR
人力资源应该做什么
人力资源的新标准
结论：人力资源接下来该怎么办
第2章探索和发现
目标和愿景
BAE系统公司的人力资源胜任力模型
提高胜任力的途径
胜任力的研究方法
胜任力模型的发展
2012年研究发现概述
结论：提升胜任力以提高竞争力
第3章战略定位者
MOL集团新的招聘方式
新加坡建屋发展局对多元化的贡献
诺华如何应对新挑战
战略定位意味着什么
战略定位者的能力要素
结论：作为战略定位者的人力资源
第4章可信赖的活动家
聚焦于福利的哈门那公司
奥尔森联营公司的华丽改变
可信赖的活动家的含义
可信赖的活动家能力要素
总结
第5章能力构建者
“能力构建者”意味着什么
能力构建者的组成要素
结论：作为能力构建者的人力资源
第6章变革拥护者
希尔顿酒店的变革
维特拉的新举措
变革拥护者的含义
变革遵循一个常规过程
变革拥护者的行动
结论：成为一个变革拥护者
第7章人力资源创新者与整合者
法国安盛的整合创新
创新和整合的构架
结论：作为创新者与整合者的人力资源从业者
第8章技术支持者
技术支持者的含义
技术支持者的组成要素
总结：作为技术支持者的人力资源
第9章将自身打造成人力资源专业人士
个人培养
人力资源领导者：组建具有竞争力的团队
结论：培养人力资源专业人才
第10章打造高效的人力资源部门
英国保诚集团的“从优秀到卓越”计划
埃森哲咨询公司人力资源部门的整顿改组
人力资源部门研究
如何建立高效的人力资源部门
结论：成为合格的人力资源部门
第11章结论、启示与建议
结论是什么——这项研究得出的主要结论
那又怎样——给人力资源的启示
现在怎么办——人力资源的未来发展方向
结论：持续建设人力资源
附录A人力资源从业者胜任力培养方案
人力资源胜任力培养指南
战略定位者
可信赖的实践者
能力构建者
变革拥护者
人力资源创新者与整合者
技术支持者
附录B人力资源从业者胜任力自我评估第1章下一代的HR
“聊聊你们的工作吧。”这是我们与资深人力资源专家开始交流的方式，也是检验一家企业人力资源现状的试金石。
大多数人力资源专业人士回答这个问题时，都是从人力资源实践中遇到的最新挑战或创新开始的(包括雇用人员、培养负责人、薪酬激励、进行人力资源分析等)，这些都与企业领导者有关联(拥有话语权、决定权)，或者从人力资源工作中日益增长的个人需求(例如如何分配时间，面对过多要求时如何保持乐观态度)出发。也就是说，人力资源经理们总是把个人业务等同于人力资源业务，并且倾向于谈论他们工作中主要关注的领域，如培训、招聘、录用、薪酬等。
这些内容都很重要，但不是整个业务，只是组织业务的支撑环节。
真正的业务是趋于外部性的，它基于业务运作的环境、主要利益相关者的期望(包括客户、投资者、社区、合作者、员工等)，以及能给企业带来独特竞争优势的战略规划。人力资源从业者想要在业务绩效上有所贡献，他们的精力就要放在组织业务绩效目标上，同时在实践中，必须将外部环境考虑进来，站在整个企业的角度进行实践活动，而不能仅仅关注自己所在的部门。
人力资源从业者如果能够关注整个业务中的人力资源内容，势必会给企业增加有意义的、持久性的价值。如果能始终围绕整个业务开展工作，那么他们的思考和行动也将会是由外及内了。
由外及内的工作方式使人力资源的工作重心转移到一些更加细致却十分重要的内容，具体表现在以下几方面。
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