近年来，中国集团型公司采用集团化的管理手法进行运作的公司越来越多了，可是如何对一个超出了单体公司边界的新事物进行管理，很多企业家就犯难了。靠监督，靠权谋的做法出来了；靠手段，靠御人之术的东西出来了；靠家族、同学、朋友来管理的做法更普遍了，但集团的问题依旧没能得到有效解决。
目录：
序言踏上新征程的痛苦切换及排异反应
上篇初创集团管控
第一章初创集团的管控金景图鸟瞰
第一节初创集团企业的管控
一、集团的概念
二、初创集团的管控
第二节初创集团企业管控整体解决方案：三层面多条线模式
第一个层面：三个顶层设计
案例——五芳斋的管控升级三步走
第二个层面：初创集团管控的三个模式——文化型，指令型，分权界面型
第三个层面：三个管控抓手——人事（人）管控，财务（财）管控，资产（物）管控
案例——永辉超市的创新模式及管理提升
多条线，管控的十二条主线
案例——天舟文化股份的管控体系
第二章谁在流血奔跑序言踏上新征程的痛苦切换及排异反应
上篇初创集团管控
第一章初创集团的管控金景图鸟瞰
第一节初创集团企业的管控
一、集团的概念
二、初创集团的管控
第二节初创集团企业管控整体解决方案：三层面多条线模式
第一个层面：三个顶层设计
案例——五芳斋的管控升级三步走
第二个层面：初创集团管控的三个模式——文化型，指令型，分权界面型
第三个层面：三个管控抓手——人事（人）管控，财务（财）管控，资产（物）管控
案例——永辉超市的创新模式及管理提升
多条线，管控的十二条主线
案例——天舟文化股份的管控体系
第二章谁在流血奔跑
第一节成败魅力型企业家
案例——神奇ITAT的倒下魅力企业家的成败
第二节家族问题大症结
第三节创业元老问题杂
第四节管控对象差异大
第五节子公司之间协同差
一、采购协同差
二、营销协同差
三、资金协同差
四、基建上的协同差
五、政府关系协同差
案例——十月妈咪家族企业发展的榜样
第三章高速发展的挑战，不得不集团化
第一节初创集团面临的特点
第二节高速发展是集团化的大背景
第三节第一个集团化动因——产能扩大
一、同类产能扩大的管控
二、新旧产能扩大的管控
三、远近区域产能扩大的管控
四、产能扩大的外包管控
案例——采购外包的那些事儿
第四节第二个集团化动因——上下游一体化
一、上下游一体化：内化
二、上下游一体化：哺育产业链环节
三、上下游一体化：价值链卡位
四、上下游一体化：产业链打通
五、上下游一体化：市场与行政的并用
第五节第三个集团化动因——跨地域发展
一、跨地域发展的第一种情况：同业跨地域
二、跨地域发展的第二种情况：跨业跨地域发展
三、跨地域发展的第三种情况：新老班子冲突
四、跨地域发展的第四种情况：分享带来的挑战
……
中篇初创集团管控的三个层面
下篇管控模式的主线
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